超市周刊第1687篇原創
導讀：“業績下滑，根源在己?！倍潘归T店之所以把“美”放在首位，與海盜（杜曉宜）的美術基因密不可分，但更主要的是體現出雅斯對自身門店經營與業績表現的自信，超強的賣場表現力成為雅斯的核心競爭力。
撰文 | 賴章平
編輯 | 東 風
“我們現在可以說是二次創業?！?/span>
回顧雅斯發展，掌舵人杜曉宜如是說。過去的24年，隨著市場環境與自身認知變化，雅斯因勢而變、搶先布局，10年前就開始生鮮自營與加工、超市餐飲化等這些在現如今業內同行紛紛加碼、力求與線上區分開來的賽道。
如果說前10年雅斯是在學習外資賣場如家樂福、沃爾瑪那套模式，那近10年，雅斯則是在自身觀察與摸索中結合了胖東來的“愛”文化與“精耕細作”理念，圍繞顧客為中心組織商品與構建賣場氛圍，同時形成以員工為核心驅動力的團隊架構，致力于開好每家店，給顧客滿足感、新鮮感、愉悅感。
以2012年底開業的三代店宜都店為代表，雅斯進入了靜心鍛造階段，也就是二次創業。杜曉宜形象地稱之為“從里到外地鍛煉身體，夯實自身”，不再謀求業態上的寬度，轉而求深度，聚焦超市板塊，以店為載體，提升顧客與員工的幸福感，讓雅斯人真正成為親密的生命共同體。
“現在雅斯整個體系的中心，既不是銷售，也不是利潤，而是員工。只有真正以員工為中心，企業文化才能建立起來?！倍艜砸吮硎?。
在這方面，從2015年開始得到于東來的傾力相助，進一步給雅斯注入了“強心劑”，更堅定了他們要做有煙火氣且可逛性強的超市，具體業務層面而言即加大生鮮自營、現場制作占比，強化超市餐飲板塊，皆是當下實體超市對沖線上的有力武器。
基于10多年的團隊打造、供應鏈強化，雅斯正式步入發展快車道，今明兩年預計相繼開出20余家店，輻射宜昌及周邊多地縣市，補足空白市場與加大已有市場覆蓋密度。
01
胖東來理念落地助發展
雅斯倡導“經營能力強于管理能力”，弱化管理，重視實際經營。
弱化管理并不代表松散、無秩序，而是跳出原有僵硬、固化的管理框架，以愛文化、家文化驅動、激發起員工潛力，從而使管理更為高效、靈活。實際經營層面，家文化、無等級的扁平管理架構大大提高了工作效率，同時各項標準的制定與落地，規范了員工工作流程與內容。
“店長三個月或半年不在店里也沒事兒，自有一套標準在運行，所以我很放心，經常出去玩，也帶著他們一起玩?！倍艜砸苏J為，當一個企業管理能力比經營能力強時，這個企業離死就不遠了?！把潘沟慕洜I能力較強，管理能力幾乎沒有，因為我們沒有具體業績目標、任務，一切都是水到渠成?！?/span>
這時“分享文化”尤為重要，與愛文化相伴而生的是分享文化，上至杜曉宜、下至一線員工，都形成了隨時隨地往公司微信群分享所見、所思、所想，杜曉宜更是如此?！昂１I哥真正做到了時時在線，他的一切行程對我們都是透明的，到哪干什么有哪些想法，他都會第一時間發群里?！毖潘挂晃焕蠁T工說道。
上述“愛文化”、“分享文化”融入雅斯旗下30余家門店，典型有二次創業階段的三代店宜都店、四代店當陽店、五代店鐘祥店以及2019年以來開業的六代店東山店、松滋店、九碼頭店、枝江店等。這些門店相較此前，“顏質價”也就是顏值、品質和價格都更上一層，深加工、場景化打造也更為豐富。
在杜曉宜看來，當前物質極大豐富、人均收入不斷提高，價格與品質都不是實體超市首當其沖突出的賣點。拋開收入增多不說，受限于物業、人工成本的線下商超永遠比不過線上如拼多多；質量也是相同的邏輯，耐磨耐臟耐用是先前物質匱乏下的考量點，但現在的對品質的要求也發生了變化；顏值最重要，現在是視覺時代，買件衣服大概率看的是漂亮、合適與否。
雅斯賣場里的商品、陳列、道具裝飾、空間設計等各方面都力求賞心悅目，既有設計感、時尚感，又不失煙火氣?！懊朗怯袑嶋H價值的，不像空中樓閣，虛無縹緲，而是能帶給顧客具體感受，起碼能讓他們獲得愉悅感，這樣也更愿意到店消費?！倍艜砸诉M一步解釋。
當然，雅斯走的并非中高端路線，而是按最高標準找品質、最低價格去定價，尋求品質與低價的最佳結合。
02
業績下滑根源在己
心若不動，風又奈何。
在同行業績普遍低迷、客流銳減的當下，雅斯實現客流與業績的雙增長，且進入快跑階段，加快拓店步伐。
杜曉宜認為，外部競爭威脅始終存在，只不過對手變了而已，10年前是家樂福、沃爾瑪等外資巨頭，今天是淘寶、京東、拼多多等線上平臺，本質沒變。因此，實體超市最佳應對策略就是做好自己、做好賣場，深耕商圈顧客群，才能活得更好?！疤嵘挚沽Φ膬仍谶壿嬤€是沒變的?！?/span>
做好自己最重要的就是要打造一個優秀團隊，雅斯現如今取得的成就歸根結底是擁有一支高效、業務能力強的團隊，而團隊建立的根本是企業文化搭建與融入。為此，杜曉宜做了一個形象比喻，企業文化好似母雞，源源不斷生出雞蛋，又孵出小雞，如此循環往復，生生不息。那么，企業往后十年、二十年甚至更長時間都不缺人才。
“現在很多情況是當老板的有發展愿意，想開店，可團隊跟不上，這有什么用。還有，就是團隊的思想、素質、文化和能力也不匹配，這樣到頭只是空有藍圖，難以付諸實踐，一場空?！倍艜砸颂寡?，互聯網對雅斯的影響很小，反而因為線上沖擊打掉了一些競爭對手，由此展店選擇變多，機會也更多了。
實際也如此，疫情給受線上分流嚴重的企業最后一擊，很多宜昌本地企業選擇出售或直接關門停業。而反觀接盤者雅斯，實現逆勢增長，大踏步拓店。開店速度這么快，團隊跟得上？雅斯人力資源相關負責人表示，“我們招人是非?？斓?，之前我們新開一家店，有2000多人應聘，我們只需要100多人；另外我們團隊普遍年輕，平均年齡30多歲，干勁很足?！?/span>
面對全新市場環境與機遇，雅斯重點從提升商品品質與體驗入手，集中精力做好賣場生活場景構建與生活方案提供。未來，雅斯不只是一家零售企業，而是一家生產型企業，更多指的是賣場內主打的生鮮品類，以差異化商品獲客。同時，繼續加強網紅打卡中心與直播帶貨中心等場景營造，以此吸引更多年輕人消費。
“我認為傳統的商業是從工業里吸收養分如連鎖的標準化復制，但當經濟到一定階段，特別在互聯網商業作用下，人們更加崇尚個性與差異化；雅斯就是這樣做的，從組織架構到賣場設計，都注重融入藝術理念，更為開放、包容、平等，整體氛圍感更好?！倍艜砸巳绱岁U釋雅斯的運作邏輯。
03
“提前10年感受到壓力”
雅斯的變革并非一蹴而就，短期內達成。
10年前雅斯由專業超市延伸至商業地產時，杜曉宜就開始感到壓力。他察覺，做多元化策略下的商業地產風險極大，動輒投資10多億元，且回報周期長，一旦搞不好，企業可能就會倒閉；超市則不一樣，即使做不好，大不了做不大，也不會面臨生存考驗。
“商業地產的發展，是做超市10倍、20倍的投資，再加上貸款壓力，緊迫感一下子就上來了，而開超市投資有限，壓力小得多，對整個集團的影響也小?！倍艜砸苏J為，每個商業中心都要有一個主力商業業態，這樣說還是要把超市做好。
杜曉宜及團隊重回主業，專心做好超市板塊，進入上述提及的二次創業階段。近10年是大賣場衰退期，家樂福、沃爾瑪、永輝等代表性企業都面臨程度不一的業績挑戰。此時，雅斯倡導一種“回家”概念，確立要做有特色的超市，并非簡單照搬國外經驗就可以繼續走下去。
這并非封閉，而是在走出去、吸收西方先進理念后，再結合實際情況調整、改進與優化。以六代店東山店為例，在承接了五代店生鮮加工、多元場景打造的同時，更突出包裝蔬果、半成品菜與現場加工制作，進一步強化加工，豐富“吃”場景，以美食帶動客流。
推動變革的根本還是企業文化，在雅斯，員工招聘很容易，主要基于兩點：一是看得見的物質；二是看不見的精神?！鞍丫駥用娣糯?，當然物質方面，員工薪資收入也必須比同行更高，只不過不過多談及，談的更多的還是感情、歸屬感，這樣員工才能更快、更好融入到企業?！倍艜砸搜a充道。
商業的極致就是藝術，商品的極致就是藝術品。為此，雅斯著重強調兩個層面：一是藝術，二是哲學，藝術具象化而言，是指看得見的物品，哲學則主要指人的精神和靈魂。在杜曉宜眼中，雅斯人都很純粹、寧靜，能沉下心做好商品和服務，同時很有活力、朝氣。
---轉自
龍商網
若有侵權，請聯系我們刪除.
